Курсовая работа №3577 Поведенческий маркетинг предприятия на примере ОАО «Кыштымский лес»

Posted on:
Categories: КУРСОВЫЕ РАБОТЫ

Содержание

Введение 4

Глава 1 Теоретические основы 6

1.1 Поведенческий маркетинг 6

1.2 Компетенция персонала 11

1.3 Сотрудничество в управлении организацией 22

1.4 Управление поведением индивидов внутри организации 27

Глава 2 Практическая часть 30

2.1 Общая характеристика предприятия 30

2.2 Поведенческий маркетинг на предприятии 31

2.3 Компетенция персонала предприятия 34

2.4 Управление поведением индивидов внутри организации 35

2.5 Проведение тестирования персонала. 37

Заключение 38

Список использованной литературы 40

Приложение 1 42

Приложение 2 43

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3577, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Организационное поведение – наука о том, как люди ведут себя в организации, и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы.

Отличительная особенность организационного поведения – междисциплинарный подход к его изучению.

Центральное место при изучении дисциплины занимают особенности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, поведенческие аспекты управления изменениями.

Организационное поведение тесно связано с такими дисциплинами, как психология, социология, социальная психология, экономика, история, философия.

Как известно, цель маркетинга — удовлетворение нужд и пот ребностей потребителей.

На этапах развития рынка, характеризующихся разным уровнем его насыщения и конкуренции, изменялась и концепция управ ления: от ориентации на производство, затем — на продукт, пред лагаемый рынку, на активизацию сбытовой деятельности, нако нец — на потребителя и его потребности, т.е. на маркетинг.

В современных условиях маркетинг получает все более широкое признание во многих сферах экономической жизни предприятия (ценообразование, финансы, кадры), и в отличие от прошлых де сятилетий он стал системным.

Маркетинг стал рассматриваться не только как реклама и изу чение рынка: появилась новая концепция маркетинга — «пове денческий маркетинг», который охватывает не только службу мар кетинга, но и всю организацию в целом.

Целью данной работы является анализ Поведенческого маркетинга предприятия для решения следующих задач:

• раскрыть понятие «поведенческий маркетинг»;

• рассмотреть существующую компетенцию персонала;

• проанализировать поведение персонала в отношении клиентов.

Предметом исследования являются клиенты, персонал организации и их взаимодействия. Объектом является ОАО «Кыштымский лес».

В работе были использованы работы специалистов в области организационного поведения:

• Красовского Ю.Д.;

• Латфуллина Г.Р.;

• Громовой О.Н..

Также был использован лекционный курс по организационному поведению и теории организации.

Работа состоит из 2 глав, введения, заключения, списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы

1.1 Поведенческий маркетинг

Понятие культуры организации является одним из базовых в менеджменте. Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать важнейшим показа телем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Общая культура организации может характеризоваться следу ющими видами культуры:

• техническая;

• административная;

• финансовая;

• потребительская;

• ориентированная на клиента;

• маркетинговая и др.

В организациях проявляется тенденция к интеграции различ ных типов культуры в культуру фирмы. Различные характеристики культуры организации отражаются на ее имидже, интерьере по мещений, образовании и социальном статусе принимаемых на работу людей, их отношении к карьере и т.д.

В условиях современного бизнеса приобретает все большую актуальность маркетинговая культура персонала, которая прояв ляется как во взаимоотношениях персонала внутри организации, так и во взаимодействии сотрудников организации с внешней сре дой.

Зависимость от внешней среды — одна из самых значительных характеристик организации. Занимаясь бизнесом, сотрудники фирмы сталкиваются с общественными кругами, в том числе с банками и различными финансовыми институтами, местными, муниципальными и федеральными органами власти, собствен ными акционерами и рыночными партнерами, многочисленными клиентами и представителями СМИ.

Взаимодействие людей в деловых контактах можно представить следующим образом:

• субъект — субъект;

• субъект — группа;

• группа — группа.

Исходя из этого, можно выделить три сферы рассмотрения про блемы взаимоотношения людей в деловых контактах:

• общественная;

• организационная;

• индивидуальная.

На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с ее социальным окруже нием (общество в целом, потребители, поставщики), т.е. социаль ная ответственность бизнеса. Этот уровень рассмотрения предпо лагает готовность работников организации ответить на целый ряд вопросов, в частности определить, должны ли быть ограничения в рекламе и методах продвижения продуктов; кто несет ответствен ность за выпуск некачественной продукции, способной нанести вред здоровью потребителей; какими моральными правилами ру ководствуется работник организации, принимающий решения, способные нанести вред экологии; что такое «честная конкурен ция»; как следует фирмам вести дела со сторонними организаци ями (например, с налоговой полицией).

На организационном уровне рассматриваются этические нормы и правила взаимодействия между организацией и ее работниками:

• обязательства администрации по отношению к персоналу, цен ности и приоритеты, которые при этом служат основными ори ентирами;

• обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и к руководству.

На индивидуальном уровне рассматривается широкий круг во просов, затрагивающих моральные аспекты работы конкретных исполнителей и их взаимоотношений с другими работниками в процессе профессиональной деятельности, их ценности и уста новки, определяющие отношение к работе.

Искусство деловой этики состоит в создании механизмов и процедур, увязывающих эти три уровня в единое целое и обеспе чивающих хороший психологический климат в организации.

Типы взаимодействия людей в поведенческом маркетинге в условиях современного бизнеса приобретают особую актуальность; можно особо выделить организацию работы с клиентами, сотруд ничество в организации, исследование делового поведения работ ников и их поведения в группах.

Существование организации на рынке предполагает постоянный поиск форм и методов укрепления своего положения, расширение спектра продуктов и услуг, которые она предоставляет покупателю, что неизбежно приводит к необходимости одновременного расширения маркетинговых исследований в различных направлениях.

Поведенческий маркетинг – изучение рынка поведения производителей и контрагентов, исходя из выработанной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения сотрудников для адаптации организации к изменениям внешней среды.

Можно выделить несколько направлений поведенческого маркетинга, в частности:

1) в отношении сотрудников;

2) в отношении клиентов;

3) в отношении поставщиков;

4) в отношении акционеров.

Поведение сотрудника задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения. Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

Поведение клиентов. Клиенты – ключевая группа, ради которой, в конечном счете, и существует организация. В последнее время появился ряд исследований, посвященных поведению клиентов, их лояльности, формированию моделей их поведения.

Данная группа включает:

• непосредственно потребителей (пользователей) продукции и услуг (например, граждан, обратившихся в поликлинику за помощью);

• заказчиков – организации, которые приобретают услуги (например, местная администрация, которая финансирует эту поликлинику).

Поведение изучается специалистами организации, собирается всевозможная информация о клиентах при помощи анкетирования, при проведении презентаций, маркетинговых акций, в результате чего составляется банк данных клиентов организации.

В 90-х гг. ХХ в. появилось понятие «лояльность клиента», т. е. внутренняя благожелательность клиента по отношению к продукту или услуге, оказываемой организацией, с целью формирования путей повышения вероятности осуществления им повторных закупок. Ориентация организации на клиента предполагает управление поведением всех участников взаимоотношений: и сотрудников, и клиентов.

Управление лояльностью клиентов – сложное направление деятельности организации, включающее изучение самого понятия лояльности клиентов данной организации, измерение этой лояльности, разработку системы мер по изменению поведения сотрудников организации, чтобы сформировать круг постоянных клиентов.

При таком подходе в организации разрабатывают модели поведения своих сотрудников и модели поведения клиентов.

В поведении клиентов различают верность товару, марке, самому предприятию. В качестве специальных случаев выделяют верность продавцу, месту покупки. Лояльность клиента не может не может быть выражена пороговой величиной, превысив которую, клиент может быть квалифицирован как лояльный. Также ее нельзя рассматривать только как результат поведения клиента, поскольку со временем интенсивность благонадежности может сильно измениться. В современной научной литературе предлагаются различные мероприятия по повышению вероятности повторных закупок продукции выгодными для организации группами клиентов.

В организациях, построенных на информационных технологиях, разрабатываются модели поведения посетителей сайтов. Например, определяется частота посещений сайта, длительность визита, анализ того, кто совершает покупки в определенное время и что покупает. Специалисты, проводящие такие исследования, помогают Интернет-компании установить расценки на рекламу, определить возможности кросс-продаж, разработать маркетинговые стратегии.

Поведение поставщиков – изучение перспективы работы с уже существующими поставщиками с учетом стратегии развития организации и наличия альтернативных вариантов на рынке.

Поведение акционеров – изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей привлечения капитала.

1.2 Компетенция персонала

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам является главным объектом внимания управленческого персонала, особенно топ-менеджеров. Важно добиться, чтобы каждый сотруд ник фирмы осознавал, какие его поступки могут разладить или, наоборот, улучшить, отношения с клиентом. Это важная основа маркетинговой культуры поведения работников.

Несмотря на развитие рыночных отношений, персонал неко торых предприятий (и даже, как ни странно, некоторых молодых фирм и компаний) расценивает покупателей и клиентов как нечто, отвлекающее их от важных дел.

Руководство фирмой должно стремиться к тому, чтобы нормы поведения работников ориентировали их на уважение запросов клиентов. Это формирует такой интересный социально-психоло гический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников в «горячих точках». Он возникает, когда ориентация фирмы из меняется от сбытовой к конъюнктурной и от конъюнктурной — к маркетинговой. Такой тип поведения особенно характерен для маркетинговой ориентации фирмы.

Индивидуально-коллективная природа задается системой управленческого взаимодействия, характерной для организации. Эта система проявляется в определенных свойствах делового по ведения — группового и личностного. Личностное деловое поведе ние, в наиболее полной мере раскрывающее психологическую природу организационного поведения, описывается через про тиворечия индивидуальных установок и разнообразие индиви дуальных мотивов.

Для объяснения поведения человека в организации важно вы явить предпосылки определенного поведения работников, т.е. кри терии или ориентиры, которые они используют для сведения мно жества возможностей к единственно реальному действию. Человек, взаимодействуя с организацией, старается понять свои задачи и условия, в которых он должен работать, с кем он должен взаимо действовать и что взамен он получит от организации. От этих и многих других факторов будут зависеть удовлетворенность чело века, его отношение к организации и его вклад в ее деятель ность.

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения осо бенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональ ных групп — в производственных бригадах и функциональных отделах. Такие группы ориентированы, с одной стороны, на вы полнение работ, которые официально «задаются» их непосред ственными руководителями, а с другой стороны — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются поведением их лидера. Такое внешнее и внутреннее регулирование поведения нередко порождает противоречие «руководитель — группа». Снять это противоречие легче, если руководитель поль зуется авторитетом у работников.

Поведение сотрудников является определяющим в деятельности организации и входит составной частью в такой обобщающий показатель деятельности, как компетенция персонала.

Понятие «компетенция» используется в современном менеджменте для обозначения характеристик персонала, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии организации.

Компетенция представляет собой совокупность следующих элементов: знаний (результатов образования личности), профессиональных навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения персонала (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе).

Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, комбинирует и динамично соединяет составляющие ее элементы для адаптации к требованиям должности.

Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные компоненты требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учетом развития всех элементов; выявлять элементы компетенции, общие для различных направлений деятельности. Обладание компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции – период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся в соответствии с требованиями должности и окружающей среды.

Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею. Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенций на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо:

• постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание профессиональных навыков, навыков общения);

• расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.

Подбор персонала в соответствии с компетенциями актуален для Интернет-компаний. Появились новые должности, что определяет и новые элементы в компетенции. Например, появились такие профессии, как: специалист по каналам электронной почты, веб-мастер, специалист по мета-посредничеству, Интернет-управляющий и др. В соответствии с новыми должностями значительно возрастает значение коммуникабельных навыков в реальном масштабе времени, умения работать в команде в виртуальной организации, умения анализировать большие объемы поступающей информации и принимать стратегические решения, ориентироваться в постоянно меняющейся ситуации.

Очень важным для организации является поведение сотрудника фирмы при контактах с клиентом.

Одно из самых главных препятствий, мешающих фирмам со хранять «живой контакт» с клиентом, — наличие установок, явля ющихся неотъемлемой частью тоталитарной культуры. Система, где желания, интересы и взгляды устанавливались «наверху», пред лагала клиенту тот товар, который было удобно производить, а не тот, который соответствовал интересам потребителя. Хронический дефицит способствовал формированию жесткой установки по от ношению к клиенту: «бери, что дают». До сегодняшнего дня уста новки, ориентированные на собственные интересы, а не на инте ресы клиента, продолжают существовать, хотя теперь они звучат не так категорично. Стандартные формулировки «клиент всегда прав», «мы существуем ради клиента», «желание клиента — закон» зачастую противоречат конкретным решениям и конкретным дейст виям.

При посещении клиентом фирмы необходимо прежде всего создать атмосферу радушия, заботы и доброжелательности. Важно проявить профессионализм, такт и вежливость. Приветливая улыбка, предложенная клиенту чашка кофе или чая, несколько нейтральных вопросов формируют у него определенный позитив ный настрой. Кроме того, это даст время оценить партнера и вы брать нужное направление беседы. Важно позитивно представить свою фирму, сослаться на авторитетные организации, которые пользуются ее услугами.

Можно подумать, что это все входит в задачи руководителя высшего звена. Однако именно рядовой сотрудник фирмы непо средственно общается с клиентом, именно он может оказать наи большее влияние на его решение о приобретении товара или услуги, поскольку лишь 20% покупателей точно знают, что они хотят купить.

От того, насколько эффективно менеджер будет общаться с нерешительными клиентами, зависит, перейдут ли они из разряда потенциальных покупателей в разряд реальных.

Менеджер, ориентированный на интересы покупателя, находит подход к любому клиенту, приводит доводы, убедительные для каж дого конкретного человека, отлично рекламирует товар. Он усили вает желание покупателя приобрести товар, плавно подводит его к решению о покупке.

Работа высокопрофессиональных менеджеров позволяет фирме увеличивать объем продажи, получать максимальную прибыль.

Необходимо предоставить клиенту возможность досконально познакомиться с товаром, который его интересует, создать у него впечатление о его исключительности и незаменимости, но не скрывать недостатки.

Самый щекотливый вопрос — это цены. Ценовая политика фирмы должна быть дифференцирована. Например, хорошо, если есть сис тема скидок (для постоянных клиентов, сезонные скидки, за коли чество товара и др.), но лучше вначале предложить клиенту ваш вариант цены, поскольку он может оказаться приемлемым для него. Если клиента категорически не устраивает цена, то можно смягчить условия. Если клиента волнует долгий срок поставки, а для вас это единственно возможный вариант, попытайтесь найти компромисс. Если клиент все же колеблется, надо предложить ему пробную пар тию: он сам опробует товар на рынке, исследует спрос и сможет убедиться в честности и надежности менеджера.

При общении с клиентом менеджер должен:

• учитывать состав и однородность покупателей;

• предлагать товары по ценам меньшим, чем цены конкурентов;

• продавать товары в удобных расфасовках, в комплектах и на борах;

• предлагать оригинальные сервисные услуги;

• тщательно продумывать справочно-информационную политику (инструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобре таемым товаром, — ремонтных фирм);

• обеспечивать дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;

• делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;

• вводить новые формы торговли (выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);

• постоянно расширять ассортимент, обновляя товары;

• требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение за просов клиентов и их корректировка).

Соблюдение этих условий составляет и так называемое клиен турное поведение менеджеров.

Общение с настоящим профессионалом всегда вызывает у кли ента позитивные чувства, ощущение того, что к нему отнеслись с вниманием и пониманием (даже если он ничего не купил). Это заставляет клиента в дальнейшем пользоваться услугами именно этой фирмы. Данный подход позволяет сохранять постоянных клиентов и привлекать новых, причем «старые» клиенты выпол няют в этом случае роль достоверной и бесплатной рекламы.

Качество работы менеджера с клиентом создает фирме имидж, устойчивую деловую репутацию. На первый взгляд эти качества кажутся неосязаемыми, неуловимыми, однако они имеют опре деленное денежное выражение.

Менеджер должен хорошо владеть приемами, позволяющими вступить в контакт с любым клиентом, уметь убедительно рекла мировать товар, причем именно с той стороны, которая интересна клиенту; уметь рассеивать сомнения и возражения клиента, ус пешно завершать сделку или деловую беседу.

Используя эффективные приемы, опытные менеджеры заклю чают наиболее выгодные контракты, продают товар «безнадеж ному» клиенту, завершают затянувшиеся деловые переговоры с взаимовыгодным результатом. Профессиональный менеджер в любой ситуации мгновенно находит прием, в максимальной сте пени воздействующий на клиента, тогда как менеджер менее вы сокой квалификации не обращает внимания на такие «мелочи», допуская ошибки, отпугивающие клиентов и деловых партнеров [8, с. 29].

В зависимости от эффективности поведения сотрудников в отношении с клиентами можно выделить: притягательное клиентурное, избирательное клиентурное, антиклиентурное, псевдоклиентурное поведение.

В данном случае эффективность поведения предполагает влияние поведения сотрудника на достижение организацией поставленных целей при допустимых затратах.

Притягательное клиентурное поведение предполагает такое поведение сотрудников, которое направлено на максимальное привлечение клиентов, что позволяет повышать показатели эффективности работы организации.

Избирательное клиентурное поведение – поведение сотрудников, направленное на отбор клиентов (по своему усмотрению или на основании установок руководителей), с которыми они считают целесообразным работать, а на остальных не обращают внимания (эффективность средняя, так как по ошибке можно не приобрести выгодного клиента). Данный подход может быть заложен в стратегию развития организации или быть избран самим специалистом. Например, фирмы, торгующие дорогими автомобилями, иногда отбирают клиентов, с которыми они хотят иметь дело, с тем чтобы не тратить время и средства на «бесперспективных» с их точки зрения клиентов. Такой отбор клиентов – дело спорное и деликатное. На практике его реализация не афишируется, но подобные указания даются работникам. В некоторых случаях избирательное клиентурное поведение выбирается сотрудниками самостоятельно, в соответствии с их подготовленностью, знаниями, отношением к делу – для экономии собственных сил. Эффективность данного типа поведения может быть различной: из-за неопытности сотрудника могут быть пропущены потенциально интересные клиенты и, наоборот, потрачено много сил и времени (а следовательно, и денег работодателя) на клиента, который не оправдал ожидания.

Антиклиентурное поведение – ситуация, при которой сотрудники организации не заинтересованы в работе с клиентами; эффективность поведения отрицательная.

«Антиклиентурное» поведение может проявляться в двух направ лениях.

В первом случае клиента могут оттолкнуть следующие факторы:

• изменение оговоренной ранее по телефону цены, когда клиент появляется в офисе;

• невыполнение принятых на себя обязательств;

• плохо выполненная фирменная символика и изображение ее на некачественном товаре;

• плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;

• плохая реклама;

• обман при описании потребительских свойств товара;

• отсутствие сервиса при продаже определенных товаров, кото рым он явно необходим;

• отсутствие именных и обозначительных табличек на дверях в офисе.

Во втором случае клиента отталкивает поведение сотрудников: вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются отделаться;

в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка; клиента про сят перезвонить, не объясняя почему, или не предоставляют необхо димую информацию.

Клиентам не нравится, когда вместо голоса сотрудника фирмы они слышат голос автоответчика; когда задаются упреждающие вопросы или даются заранее заготовленные ответы, зачастую од носложные; когда сотрудники ссылаются на занятость, долго ищут информацию, или не владеют ею в полной мере, или отказываются ее предоставлять.

Сотрудники будут отпугивать клиентов:

• имея самое поверхностное представление о том, что нужно кли енту. Презентация товара должна быть одинаковой для всех клиентов, не учитывая различия их интересов;

• ни в коем случае не слушая клиента и не обращая внимание на его замечания; отвечая заготовленной фразой, никак не свя занной с тем, что сказал клиент, перебивая его или споря с ним;

• относясь к клиенту либо снисходительно, либо подобострастно.

Псевдоклиентурное поведение – поведение сотрудников по отношению к клиентам крайне назойливое, что свидетельствует об их неумении работать с клиентами; эффективность поведения отрицательная.

«Псевдоклиентурное» поведение характеризуется преувеличенно

внимательным отношением к клиенту, что и привлекает, и насто раживает его, порождает у него своеобразную реакцию: демонст ративно радостное оживление при его появлении и слишком ак тивная реклама товара могут вызвать подозрение, что в фирму редко обращаются и что фирме необходимо «спихнуть» товар; настораживают клиента и слишком дорогая обстановка в офисе, и откровенное заискивание. Это вызывает у клиента чувство не-ловкости, связанности, ощущение, что ему готовят какую-то пси хологическую ловушку.

Поведение работников фирмы может быть эффективным в том случае, когда они умело «гасят» возражения клиента относительно цены. Это «ключевой» момент «клиентурного» поведения.

Могут применяться такие вербальные приемы стимулирования покупателей:

• «Наш портфель заказов и так уже перегружен. Мы подумаем и дадим вам ответ».

• «Посмотрите, какую работу мы выполнили. Знаете, сколько нам заплатили? В два раза больше того, что вы предполагаете».

• «У нас каждый сотрудник — мастер своего дела. Представляете, с какой командой вы могли бы работать?»

• «Наша фирма связана заказами со многими солидными орга низациями. Например…».

• «Мы очень внимательно рассматриваем каждый заказ, прежде чем соглашаемся его выполнить».

Поднимая планку профессионализма работников, фирма не только привлекает клиентов, но и отсеивает невыгодных для себя клиентов. Этот парадокс избирательного «клиентурного» поведе ния в маркетинговой ориентации фирмы отражает прежде всего осознание ее персоналом собственной значимости.

Одна из самых сложных проблем менеджера — необходимость строить деловую беседу, учитывая психологический тип кли ента.

В целом клиентов можно разделить на четыре основных типа:

1) аналитик — отличается логическим складом ума и любит проверять факты. Он заинтересован в предоставлении макси мально полной информации, его привлекают конкретные детали и точные показатели. В общении с другими он соблюдает опреде ленную дистанцию. «Внутренние мотивы», заставляющие его при обретать товар, — экономия денег, получение удовлетворения. Имея дело с человеком аналитического типа, необходимо быть сдержанным и говорить в основном о деле. Чем большее коли чество фактов будет подкреплено конкретными цифрами, тем больше шансов повлиять на его решение;

2) целеустремленный — его интересуют прежде всего цель и ко нечный результат. Он обладает волевым характером, настойчив,

«I быстро принимает решения и не любит тратить время впустую. Его «внутренние мотивы» — престиж, получение прибыли, эко номия времени, здоровье. Желая заключить сделку с человеком такого типа, необходимо быть пунктуальным, вести себя уверенно и напористо;

3) эмоциональный — бывает оригинальным и ценит «творческую жилку». «Внутренние мотивы», характерные для такого человека, — получение признания и комфорт. Общаясь с таким клиентом, сле дует быть оживленным и эмоциональным, иногда можно поговорить на отвлеченные темы — это поможет достичь его расположения;

4) уравновешенный — его основными качествами являются вни мание и терпение. Он отличный слушатель, хорошо понимает проблемы других людей, ценит теплые дружеские отношения. Прежде чем принять окончательное решение, он взвешивает все «за» и «против». С таким клиентом не следует быть слишком энер гичным и напористым — это может отпугнуть его. Важно добиться контакта с ним, продемонстрировать свой интерес к нему как к человеку, а не как к клиенту.

Ориентация на клиента может быть реализована только при на личии базовой ориентации на другого человека: человек учитывает не только свои интересы, но и интересы других.

Сегодня в конкурентной борьбе побеждают фирмы, проявля ющие к своему клиенту максимальную чуткость. Ориентация на интересы потребителя — вопрос выживания любой фирмы.

1.3 Сотрудничество в управлении организацией

Фундаментальным признаком всех процессов управления по ведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому ра ботнику. Поэтому специализация труда предполагает и его транс формацию в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать в групповом и межгруп повом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляе мым.

Сотрудничество — это интегральная характеристика организа ционного поведения. Показателями сотрудничества являются ре зультативность (степень достижения общей цели), эффективность (степень оптимальности достижения), осмысленность (совместные усилия, которые были приложены к достижению общей цели) и этичность (средства, которые были задействованы для достижения цели).

Сотрудничество характерно для руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, при которых служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие от ношения возникают и «сверху» — на уровне высшей админи страции, и «снизу» — как спонтанная необходимость согласовы вать различные интересы в пересекающихся по направлениям работах. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудниче ства», без которой организация может перестать существовать. Если точки пересечения отсутствуют, возникает разрыв двух по веденческих моделей сотрудничества, что и происходит, когда высшая администрация налаживает сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т.е. создает такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы дело вых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет собой постоянно воспроизводящееся противоречие, которое яв-ляется реальной угрозой деятельности организации.

Устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от организации ее внутрифирменного сотрудни чества, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или пре пятствует ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей имеются полномочия и стремление их применять, но им не достает компе тентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества.

Некомпетентность руководителей проявляется в четырех ти пичных поведенческих ситуациях:

• стремление избегать ситуаций, где недостаточная компетент ность может скомпрометировать их самих;

• решение какой-либо проблемы может быть передано работни ком в очень упрощенной форме, вследствие чего они могут выполнить задание так же упрощенно;

• руководитель может сам принимать решение относительно уст ранения проблемы, но если он некомпетентен, то решение может оказаться ошибочным;

• руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Сотрудничество в некомпетентной или малокомпетентной

среде само становится внутренней угрозой фирме.

В объяснении феномена сотрудничества как главной характе ристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания.

1. Требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или зафиксированными в другом документе. Это могут быть просто требования,

которые формируются на основе предыдущих контактов работника

в определенных «деловых связках», т.е. он обязан делать это по

должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если эти

ожидания не оправдываются. Зачастую работник возмущается,

если кто-то, от кого зависит решение, халатно относится к своим

обязанностям, причем возмущение адресуется работнику, занимающему низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и

противоположный тип подобного поведения. Так, финансисты,

юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им

опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и

практически навязывают свою помощь («Я должен!») — и их действительно «рвут на части».

2. Конвенциалистская установка — результат взаимных догово ренностей участников, оформленных определенным документом (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в со ответствии с теми положениями, которые зафиксированы в под писанном ими документе. Нарушение договорных положений грозит различными санкциями: административные требования, судебные иски и личные претензии. Идеальное организационное поведение на конвенциалистской основе — это партнерское по ведение, предусматривающее, что стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

3. Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в выполнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объеди нения работников для решения общих дел. Чем более фирма рас членена по функциям управления, тем сильнее потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда су ществуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансо вого директора, контролирующая бюджет посредством оценки и корректировки бизнес-планов подразделений; служба сбыта, ор ганизующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долго срочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, кото рые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

4. Прагматическая установка — это прежде всего выгода от кон трактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифир менной среде. Во внутрифирменной среде прагматическая уста новка проявляется как извлечение собственной пользы из контак тов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно исполь зуют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

5. Альтруистическая установка — желание работника оказать сотрудникам искреннюю помощь, иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поде литься своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, поскольку он не мо жет никому отказать во внимании. Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина.

6. Новаторская установка возникает у инициативных работни ков как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поде литься с сотрудниками, опробовать новшества в различных ситу ациях, представить их руководству как средство, способное изме нить существующее положение дел. Это может завершиться со-зданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях.

1.4 Управление поведением индивидов внутри организации

Реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на сотрудников, т. е. управление их поведением.

Управление поведением – система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

Модели поведения персонала – формы (образ) поведения сотрудников для достижения организацией поставленных целей.

Управление поведением осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе осуществляется выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности: определяются ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации.

Модели эффективного поведения создаются в соответствии с принятой стратегией управления организацией. На первом этапе выявляются основные формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность всей организации, определяются 15–20% поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности обеспечивают 70–80% результатов работы. Анализ целей деятельности организации, способов их реализации, возможностей персонала позволяет сформулировать модели привлекательного поведения.

Второй этап – аудит поведения. Поведенческий аудит – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Рассматриваются только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью: медлительность или сноровка,

отсутствие на рабочем месте или активная деятельность, конструктивные предложения или жалобы и др. Личностные характеристики не рассматриваются.

Цель этапа – предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.

Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.

Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером).

Дисфункциональные виды поведения – формы поведения, которые не способствуют эффективной деятельности организации, предполагают воздействия на работников для их предотвращения (например, количество допустимых ошибок при составлении документов, длительность отсутствия на рабочем месте).

Измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности – определение величины поведенческих элементов. В поведении выделяют элементы, которые можно измерить, оценить количественно: выполнение определенных операций, отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры, разговоры с коллегами.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, т.е. разрабатывается перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочнение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных. Комплексное воздействие на сотрудников включает систему мер воздействия:

• способы изменения установок личности;

• применение различных систем мотивации;

• методы воздействия на поведение групп;

• проведение всевозможных тренингов для обработки навыков работ у специалистов и руководителей;

• управление карьерой специалиста – система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации;

• организационное регламентирование – четкое формулирование должностных обязанностей и др.

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.

Регламентация деятельности личности осуществляется рядом документов, основными из которых являются должностная инструкция, контракт.

Глава 2 Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Кыштымский лес», созданное в 2003 году. Ранее являлось структурным подразделением Кыштымского лесхоза, образованного в 1947 году. В настоящее время, являясь самостоятельным предприятием, находится в непосредственном подчинении Кыштымского лесхоза.

Место нахождения общества: 456870, Челябинская область, город Кыштым, ул. Вайнера д. 42.

Деятельность ООО регламентируется:

— организационно-распорядительными документами по предприятию;

— действующими документами системы менеджмента предприятия;

— инструкциями по охране труда.

Целью создания общества является получение прибыли. Общество признается созданным на неопределенный срок.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основным видом деятельности является производство и реализация пиломатериалов и лесоматериалов круглых.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество – офисное здание и два производственных цеха, отвечает по своим обязательствам этим имуществом и выступает в суде, арбитражном суде и третейском суде от своего имени.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в банках, вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и обязанности.

Общество приобрело права юридического лица с момента государственной регистрации.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, фирменный бланк и прочие атрибуты юридического лица.

Общество несет ответственность в соответствии с законодательством РФ за надлежащее исполнение заключенных договоров, нарушение прав собственности других субъектов, загрязнение окружающей среды, нарушение антимонопольного законодательства, несоблюдение безопасных условий труда, реализацию потребителям продукции, причиняющей вред здоровью.

Деятельность организации осуществляют 35 человек. Все сотрудники имеют высшее и среднеспециальное образование: с высшим – 9 человек, со среднеспециальным – 26 человек. Работы по повышению квалификации кадров на предприятии ведется Уральским институтом подготовки и повышения квалификации кадров лесного комплекса, расположенного в г. Екатеринбурге.

Большинство из сотрудников работают не по специальности. Средний возраст персонала от 25 до 50 лет:

1. от 25 до 30 – 5 человек,

2. от 30 до 40 – 17 человек,

3. от 40 до 50 – 13 человек.

Данный возрастной состав является оптимальным для организации. Наблюдается текучесть кадров в первой возрастной группе.

2.2 Поведенческий маркетинг на предприятии

В рассмотренной мною организации можно выделить несколько направлений поведенческого маркетинга, в частности:

1) в отношении сотрудников;

2) в отношении клиентов.

Любое предприятие, учреждение, организация имеет свою организационную культуру. Она определяет философию, идею, ценности, стиль управления, нормы и правила поведения.

Функции организационной культуры:

• формирование стратегии и имиджа организации;

• воспитание чувства общности с организацией и преданности ей;

• укрепление социальной стабильности в организации;

• сплочение организации;

• формирование организационного поведения и обеспечение его предсказуемости и управляемости.

В рассмотренной мною организации коллектив достаточно сплоченный. Этому в частности способствует проведение различных мероприятий. Каждый год руководитель организует для всех сотрудников и их семей «день здоровья», который предусматривает проведение различных спортивных соревнований и пикник на природе.

По инициативе самих работников ежегодно проводятся мероприятия по поводу празднования 8 Марта, Дня защитника отечества, Нового года, а также профессионального праздника – Дня работников леса, отмечаемого 21 сентября.

Предприятие действует на рынке товаров промышленного назначения. Рынок товаров промышленного назначения – совокупность лиц и организаций, осуществляющих покупку и продажу товаров, используемых для производства других товаров, оказания услуг. Фирма реализует свою продукцию в городе Кыштым и Челябинской области. В городе покупателями в основном являются физические лица, областные постоянные заказчики: Копейский ДОК, Коркино строительная компания, Коркино ЖЭК, ООО «Лига», ООО «Русский лес», ООО «Уральские окна», ООО «Проект сервис».

2.3 Компетенция персонала предприятия

Рассмотрю выше сказанное на примере должности главного экономиста.

В ООО «Кыштымский лес» эту должность занимает Зимина Галина Сергеевна. Она имеет высшее образование. Ее деятельность в организации регламентируется должностной инструкцией главного экономиста.

В ее обязанности входит:

• принятие и обработка заказов клиентов;

• разработка ценовой политики;

• разработка товарной политики.

Стаж ее работы в организации – 15 лет. За эти годы регулярно обучалась на курсах повышения квалификации, в результате чего профессиональные навыки отвечают современным требованиям.

Является хорошим организатором, умеет работать в команде. Подчиненные относятся к ней с уважением.

Исходя из эффективности поведения сотрудника в отношении с клиентами, его можно охарактеризовать как избирательное клиентурное. Это обусловлено тем, что особое внимание уделяется лишь крупным заказчикам. К каждому из них применяется индивидуальный подход в отношении оплаты товара, доставки и т.д. Что касается заказчиков – физических лиц, то в отношении них действуют общие правила и положения. Потому что в таких клиентах организация менее заинтересована.

2.4 Управление поведением индивидов внутри организации

На первом этапе выявлю формы поведения, связанные с трудовой деятельностью, необходимые для реализации принятой стратегии деятельности: определяю ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации.

Пример форм поведения, определяющие трудовую деятельность:

• ответственность за выполнение своих обязанностей (опоздания, занятие посторонними делами на рабочем месте и т.д.);

• качество выполняемой работы (сдача работы в срок, наличие в ней ошибок);

• заинтересованность в выполнении общего дела (инициативность в решении задачи, умение работать в команде).

Второй этап – аудит поведения. Поведенческий аудит – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Например, наблюдение за деятельностью сотрудника и выявление ранее определенных форм поведение, причем личные характеристики индивида не рассматриваются. Цель этапа – предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.

2.5 Проведение тестирования персонала.

Во время прохождения производственной практики на предприятии ООО «Кыштымский лес» мною было проведено тестирование среди руководства по методике «определения эффективности предоставления клиентуре товара и услуг вашей фирмы». В опросе принимали участие 14 человек, которые непосредственно работают с клиентами. Текст теста представлен в приложении 2. Результаты теста мною были обработаны и представлены в виде диаграммы.

По результатам опроса 5 человек, набравшие менее 95 баллов, нуждаются в повышении своей профессиональной компетенции. Из опрошенных 9 человек набрали больше 95 баллов, что говорит об их хорошем уровне профессионализма.

Заключение

Поведенческий маркетинг представляет собой изучение рынка поведения, исходя из выбранной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения для адаптации организации к изменениям внешней среды. Он базируется на изучении поведения сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров. Поведение сотрудников выступает определяющим в деятельности организации и входит составной частью в такой обобщающий показатель деятельности, как компетенция персонала.

Компетенция представляет собой совокупность: знаний (результатов образования личности), профессиональных навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения персонала (уме6ния вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе).

Обладание компетенцией не является застывшим, законченным процессом, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл.

При управлении поведением индивида используют ряд теоретических подходов по научению поведению, изменению мотивационных установок. Управление поведением – система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. В центре внимания находятся элементы поведения сотрудников, связанные с внешней средой, прошлым опытом сотрудника, последствиями поведения и их влиянием на эффективность деятельности организации в целом.

Управление организацией осуществляется в несколько этапов: выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью; проведение функционального анализа поведения; измерение исходной частоты соответствующих поведенческих событий; разработка стратегии интервенции, упрочнение и повышение частоты функциональных и уменьшение дисфункциональных форм поведения.

В процессе создания курсовой работы по теме «Поведенческий маркетинг» в первой главе были рассмотрены теоретические основы: определение поведенческого маркетинга, компетенции персонала, сотрудничества в управлении организацией, управление поведением индивида внутри организацией.

Во второй главе курсовой работы был проведен поведенческого маркетинга ООО «Кыштымский лес». В ходе проведения анализа поставленные задачи были выполнены, цель достигнута. Произведено полное исследование самой организации, компетенции ее персонала, управления поведением сотрудников и клиентов.

Для создания работы использовано большое количество литературы по дисциплинам «организационное поведение» и «теория организации».

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И. и др. Психология управления:Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Алексеев А. В., Пигалов В И. деловое администрирование на практике. – М., 1998,

3. Алешина И. В. Поведение потребителей: Учебное пособие для вузов. – М., 1999,

4. Виханский О. С, Наумов А.И. Пособие для преподавателей. Обучение менеджменту (человек — стратегия — организация). — М.: Школа управления МГУ, 1994.

5. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Герпот Т. Эмпирические исследования лояльности клиента // Проблемы теории и практики управления, 2000 – № 6,

7. Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – М., 2000,

8. Годон Ян. Х. Маркетинг партнерских отношений. – СПб., 2001,

9. Громкова М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

10. Громова О.И. Конфликтология: Курс лекций. — М.: ЭКСМО, 2000.

11. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М., 2001,

12. Дизель П.М. и др. Поведение человека в организации. – М., 1993.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд.— Н. Новгород: НИМБ, 2002.

14. Еропкин A.M. Организационное поведение: Конспект лекций. — М.: ПРИОР,ИВАКО Аналитик, 1998.

15. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) / Пер с англ. – М., 1999,

16. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.

17. КарташоваЛ.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в Организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.

19. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2000.

20. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000.

21. Латфулин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. – Питер, 2006.

22. Латфулин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – Питер, 2006.

23. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 1997.

24. Лукьяшко А.В., Райченко А. В. Жизненный цикл работника как объект управления // Человек и труд, 1996. – № 10,

25. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998.

26. Питер Л. Дж. Принцип Питера. – М., 1990,

27. Резник С Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002.

28. Резник С.Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2008.

29. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Экзамен, 2003.

30. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 1998.

31. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000,

32. Управление поведенческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб., 2002.

Приложение 1

Схема управления организации.

Приложение 2

. Тест «Эффективность представления клиентуре товара и услуг вашей фирмы»

Варианты ответов: «всегда», «обычно», «редко», «никогда».

1. Продумываете ли вы заранее, какие свойства и характерис тики продукта вы должны представить и в каком порядке?

2. Предлагаете ли вы клиенту модель, которую он хочет посмот реть или которая отвечает его потребностям?

3. Говорите ли вы клиенту до того, как продемонстрируете продукт, на какие его особенности и качества следует обратить внимание?

4. Подчеркиваете ли вы, аргументируя свои доводы, полезность продукта для клиента, возможность путем приобретения продукта снизить затраты, повысить производительность труда и т.д.?

5. Тщательно ли вы готовитесь к процедуре представления про дуктов (сотрудники, помещение, приспособления, условия)?

6. Вовлекаете ли вы клиента в процесс демонстрации продукта (в качестве оператора, контролера, испытателя)?

7. Прибегаете ли вы во время демонстрации продукта к допол нительным (световым, звуковым, цветовым, механическим) эф фектам?

8. Располагаете ли вы во время представления продукта всем, что может привлечь внимание клиента (проспекты, инструкции по эксплуатации, технические описания, таблицы цен и т. д.)?

9. Делаете ли вы выводы для клиента по завершении демонст рации, еще раз подчеркивая важнейшие достоинства продукта?

10. Предъявляете ли вы клиенту после окончания демонстрации продукта заранее заполненный бланк заказа для подписи?

Ключ к тесту «Эффективность представления клиентуре товара и услуг вашей фермы»

Оценка:

«всегда» — 15 очков; «обычно» —10 очков; «редко» — 5 очков; «никогда» — 0 очков.

Более 120 очков — очень хорошо;

95—120 очков — хорошо;

95—70 очков — удовлетворительно;

менее 70очков — неудовлетворительно.

admin

1813